Вытягивающая производственная система

Вытягивающая производственная система - это система в которую новая работа попадает только тогда, когда в системе есть емкость, а емкость в системе возникает, когда производственную систему покидает завершенная работа.

Определение вытягивающей производственной системы неразрывно связано с определением емкости производственной системы, которая описывается как - количество работы, которая потенциально может находиться в производственной системе.

Давайте продолжим парад определений и разберемся с термином работа, который мы использовали в предыдущих абзацах. Термин работа - это сокращенное название термина рабочий элемент, а это в свою очередь универсальное название сущности описывающей то, что нам необходимо сделать. Зачем нам нужен термин рабочий элемент? Все просто, у кого-то в производственной системе находятся задачи, у кого-то запросы на изменения, у кого-то дефекты. В общем нам нужно какое-то объединяющее определение и это определение рабочий элемент.

Посмотрите на анимированную картинку. На ней прямоугольником отображена производственная система в которой есть 6 физических слотов, в которых размещаются рабочие элементы.

Как только какой-то рабочий элемент оказывается выполненым, он покидает производственную систему и слот освобождается.

Освободившийся слот является сигналом к тому, что в производственную систему можно взять новый рабочий элемент, что и происходит на анимированной картинке.

Обратите внимание на то, что является триггером к началу работы - это пустой слот. Обратимся к этимологии слова канбан в менеджменте. Канбан - это японское слово, которое означает вывеску или рекламный щит, т.е. некое визуальное оформление, которое могло сигнализировать вам о назначении помещения на котором эта вывеска висит. Перейдя в менеджмент словом канбан стали обозначать сигнал к началу работы. Если канбан - это сигнал, а у нас сигналом к началу работы является свободный слот, то логически получается, что канбан - это свободный слот.

Канбан Метод применяется в контексте умственного труда, а умственный труд не виден. Чтобы управлять такими процессами нам нужны материальные эквиваленты умственного труда и процесса умственного труда, и этими эквивалентами стали доски и стикеры.

На доске мы могли бы изобразить емкость производственной системы через слоты, как в анимации выше, но это не очень удобно с точки зрения обслуживания (изменение количества слотов требует полной перерисовки доски) и эволюционно канбан сообщество дошло до практики, которую стали называть "виртуальный канбан".

Давайте посмотрим простейшую визуализацию. У нас есть доска с тремя колонками и над колонкой "В работе" у нас наклеен стикер с цифрой 6. Этот стикер указывает ограничение количества незавершенной работы в колонке и мы привыкли называть его WIP-лимитом. Как только рабочий элемент покидает колонку "В работе" возникает разница между числом на стикере над колонкой и это является сигналом для того, чтобы в работу попал новый рабочий элемент. Посмотрите на анимацию.

Так как сигнал к вытягиванию работы получается путем вычитания количества рабочих элементов в этапе работы из значения лимита, его назвали виртуальным и это самый распространенный на данный момент способ лимитирования работы и сигнализации о появившейся емкости.

Давайте поразмышляем над причинами, которые заставляют нас двигать стикеры назад. Основная причина - это то, что на текущем этапе работы были выявлены недостатки предыдущих выполненных этапов работы. Теперь другие вопросы:

• А эти недостатки - это разовое явление или систематическое?
• А прецеденты по решению этих недостатков влияют на время производства драматически или это мелочи, которыми можно пренебречь?

Для ответов на данные вопросы придется собирать данные. Надо будет взять выборку завершенных запросов, зайти в таск-трекере в историю каждого из запросов и выяснить причину возврата, а также сколько времени было потрачено на то, чтобы запрос вернулся в изначальный статус. Получение этих данных становится неоправданно тяжелым и из-за этого просто не делается. В результате этого вы просто теряете возможность по поиску улучшений.

Если вы будете пользоваться практикой использования блокеров, то сбор данных становится на порядок проще, потому что все прецеденты, по которым вы раньше хотели двигать назад стикеры теперь записаны на блокеры с указанием причины, даты возникновения и даты решения проблемы.

Это более очевидная проблема и более простая в решении, т.к. требует просто повышенного внимания менеджера к работе команды. Возвращая стикеры назад в какую-то колонку, в которой уже находится какая-то работа, мы создаем прецедент конкуренции. Не все рабочие элементы в этапе одинаковы, потому как возвращенная с более старших этапов работа должна быть более важна, чем та, которая уже находится в этапе. Поэтому здесь необходима явная индикация от менеджера, что освободившийся специалист должен брать не новую работу, а ту, которая пришла со старших этапов.

Практика блокеров позволяет вам пользоваться правилом “прохода по доске справа налево” для того, чтобы найти для себя более важную работу, т.е. специалист, который освободился, проходит по всем рабочим элементам на доске справа налево в поисках той работы, где требуются его навыки.

Самое сладкое оставим на конец статьи. Если вы использует практику WIP-лимитов или собираетесь ее внедрить, то у вас будут проблемы с возвратом назад. Дело в том, что в колонке, в которую вы пытаетесь переместить стикер может просто не быть емкости и вы по сути нарушаете договоренность, которую сами же и заключали. Можно встретить лайфхак/оправдание в виде правила: “WIP-лимит защищает этап работы от проникновения слева а не справа”, это позволит вам держать свою же договоренность в силе, да и перемещение стикера не увеличит общее количество работы в производственной системе, поэтому какого-то грандиозного ухудшения по метрикам мы не увидим, но визуально у нас будет на доске беспорядок. Движение стикеров назад визуально нарушает ту визуальную гармонию, которой мы хотим добиться, но это можно одновременно засчитать и в плюс, т.к. подсветка нарушения WIP-лимита при прилете работы справа будет сигнализировать о том, чтобы специалисты сфокусировались на вернувшейся работе, т.е. это позволит решить проблему фокуса описанную в предыдущей главе. В общем - движение стикера назад можно считать не препятствующим использованию WIP-лимитов и даже решающим проблему фокуса, но визуально это будет смотреться неприглядно.

Итак, никто вам не запрещает двигать стикеры назад, но только помните о том, что у вас:

• Будут проблемы с вовлечением людей в производственный процесс;
• Будут проблемы с поиском и устранением проблем производственного процесса;
• Производственная система будет требовать от вас больше внимания для координации работы;
• Визуально будет сложнее видеть поток работы, а при использовании практики WIP-лимитов ваша доска будет еще и выглядеть неприглядно.